Que pensent les dirigeants des agences des demandes croissantes de « retour au pouvoir » ?

En Adland, les approches hybrides semblent encore dominer, la plupart des grandes sociétés holding n’exigeant qu’un ou deux jours de présence au bureau.

Les industries créatives ont une histoire de travail hybride plus riche que la plupart des secteurs du monde des affaires, et de nombreux dirigeants d’agences ont défendu les avantages de s’en tenir à des approches flexibles, quelle que soit la distance parcourue par la pandémie. Alors, que pensent ces dirigeants d’agence du climat qui règne dans les environnements de travail et du débat sur le retour au bureau ? Comment leurs points de vue ont-ils changé au cours des quelques années où le travail hybride était la seule chose dont nous parlions ? Nous avons interrogé neuf responsables d’agence et de ressources humaines de The Drum Network.

Julio Taylor, PDG de Hallam : « Lorsque la pandémie nous a tous obligés à travailler à domicile, la plupart des entreprises se sont adaptées à la « nouvelle normalité » tant annoncée. D’autres ont fait le strict minimum et ont attendu que les choses s’améliorent ou reviennent à « l’ancienne » normalité. Sauf qu’ils ne sont pas revenus à la normale. Ils ne le feront jamais. Les entreprises qui obligent désormais leurs employés à rentrer témoignent de l’ampleur du problème. Il existe un énorme décalage entre ce que veulent les employés et ce que les entreprises attendent d’eux. Un équilibre peut être trouvé, mais la culture doit être créée délibérément. Ne pas s’adapter à l’avenir du travail et transférer cette responsabilité aux employés en appliquant des règles strictes constitue le plus grand défi du lieu de travail moderne. Cette nouvelle ère d’employés hyper-mobiles nécessite une nouvelle réflexion et de nouvelles idées, et cela doit commencer par les PDG. En tant que PDG, il est de votre responsabilité d’incarner la culture et l’identité de l’entreprise, et non l’inverse.

Renae Shaw, responsable du personnel, Laboratoire de recherche : « La « productivité » n’est pas quelque chose que nous mesurons spécifiquement, mais nous mesurons l’utilisation (le temps que les collègues passent à travailler sur les clients). Les niveaux d’utilisation sont restés constants, quelles que soient les variations de notre politique de travail à domicile. Limiter la flexibilité par souci de productivité réduite donnerait à penser que les deux s’excluent mutuellement, ce qui n’est pas le cas. En étendant la confiance, le résultat est l’autonomisation. et l’engagement. Sans les bases qu’offre une culture de travail positive, je comprends pourquoi il y aurait des inquiétudes. Refuser la flexibilité peut fonctionner comme une stratégie à court terme, mais seulement au détriment de la capacité à attirer, fidéliser et motiver à long terme. Cela ne veut pas dire que nous n’avons pas eu de difficultés. Nos préoccupations portent davantage sur notre capacité à apprendre et à bien collaborer en tant que main-d’œuvre hybride. La qualité du travail et des relations a été notre priorité, pas la productivité.

Sammy Mansourpour, directeur général d’AgencyUK : « La pandémie a conduit à une évaluation du travail au bureau/à domicile et, pendant un certain temps, il y a eu une correction excessive, avec de nombreuses demandes à distance. Mais les données confirment désormais fortement notre instinct initial : le travail à domicile généralisé réduit la productivité, le rendement et le bonheur. La plupart des gens des agences aiment se rencontrer. Et pour les plus jeunes, le fait d’être à la maison a un impact négatif sur leur vitesse d’apprentissage ; on ne peut pas exclure l’éducation par osmose à l’intérieur des murs du bureau. Un équilibre entre l’entrée et la sortie du bureau a été trouvé pour la majorité et cela fonctionne pour la plupart, mais pas pour tous. Il n’existe pas de solution universelle et chaque employé doit être évalué en fonction de ses besoins, mais aujourd’hui, ce n’est tout simplement pas le cas. Mon point de vue est que tous les jeunes devraient travailler en interne à temps plein, que les créatifs travaillent mieux en équipe en face à face et que les personnes plus âgées peuvent profiter de la flexibilité de la vie professionnelle à domicile parce qu’elles ont l’expérience et les connaissances nécessaires pour que cela fonctionne pour elles. Mais ce système à plusieurs niveaux irait-il à l’encontre de l’égalité sur le lieu de travail ?

Caroline McAniff, responsable des ressources humaines et de la culture, Atomic : « La plupart de nos collaborateurs ne veulent ni n’ont besoin d’être au bureau toute la journée, tous les jours. Nous avons de l’espace pour tout le monde et nous avons travaillé pour faire du bureau un endroit agréable où être. Mais nous savons que nous ne pouvons pas rivaliser avec la flexibilité et l’attrait général du travail à domicile. Notre objectif est d’équilibrer la solidarité qui contribue à maintenir notre culture vivante et prospère, avec l’autonomie et la flexibilité dont nos collaborateurs aspirent. Nous pensons avoir atteint un bon équilibre, mais nous n’arrêterons pas d’écouter et d’expérimenter pour que nos collaborateurs se sentent entendus. Nos «journées d’ancrage» (un ou deux jours au bureau pour chacun, en fonction de sa proximité) garantissent que nous passons du temps ensemble en tant qu’entreprise, générant des interactions fortuites et encourageant les collaborations en face à face. Nous voulons promouvoir une culture d’appropriation et de responsabilité, grâce au coaching. Cela a représenté un changement dans le style de gestion, mais cela a vraiment aidé nos collaborateurs à établir leur propre autonomie dans cette réalité de travail hybride.

James Sandford, directeur général, Propellernet : « Notre philosophie de travail n’a pas radicalement changé au cours des dernières années, mais nous avons apporté quelques petites modifications. Les choses que nous avons changées ont été mises en place pour protéger notre culture d’entreprise, PAS parce que nous ne faisons pas confiance à notre équipe ou que nous pensons qu’elle est improductive. Pour moi, le principal défi du travail à distance accru est une culture diluée. Nous en sommes très conscients et faisons quelques choses pour encourager tout le monde à se réunir régulièrement : des rencontres sociales entre toutes les agences tous les 2 mois, des journées d’ancrage une fois par mois où chaque équipe travaillera ensemble et déjeunera ensemble, et des activités subventionnées : toutes un groupe de 4 employés ou plus qui réalisent une activité ensemble recevra 50% des coûts subventionnés par l’entreprise. Nous pensons avoir trouvé le bon équilibre entre flexibilité, liberté et productivité. Nous demandons responsabilité et diligence en échange de confiance et d’autonomie.

Cansu Babacan, directeur général, Ambassadors Lab : « Le travail à distance, autrefois considéré comme une bonne chose dans les entreprises technologiques, est devenu une stratégie de survie pendant la pandémie. Nous avons dû agir rapidement, en adoptant des outils comme Slack et en favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée grâce à des entraînements en ligne entre les réunions. Certains ont eu du mal à composer avec le manque de connexion lors des discussions autour d’un café et des liens autour de quelques verres un vendredi. Beaucoup de ceux qui font la navette quotidiennement, ont commencé une carrière pendant la pandémie ou travaillent dans des équipes décentralisées hésitent à retourner au bureau à temps plein, privilégiant une approche hybride combinant les avantages des deux configurations. En écrivant depuis mon canapé, parce que je peux mieux me concentrer si je ne suis pas entouré de monde, je ne peux m’empêcher de voir les avantages du modèle hybride. C’est bien plus que pratique : il soutient la productivité, élargit la portée d’un bassin de talents diversifié et est plus respectueux de l’environnement. Qu’on le veuille ou non, je pense que dans les 10 prochaines années, le travail hybride deviendra la norme pour la plupart des organisations.

Elizabeth Alton, coach bien-être et développement, Redpill : « Avoir la possibilité de travailler de manière flexible profite à tout le monde. Le bonheur profite grandement à la productivité et à l’engagement. Si des horaires et des lieux de bureau rigides sont imposés, la vie peut sembler assez difficile. Les exigences personnelles varient, il est donc peu probable qu’un modèle hybride parfait existe. Quoi peut Il existe des conversations ouvertes à double sens avec le personnel pour comprendre leurs besoins de flexibilité. Pour une entreprise au rythme rapide, en pleine croissance et en changement, un manque de structure peut envoyer des messages confus et contradictoires. La mise en œuvre du travail hybride avec 2 jours de bureau fixes garantit que le temps passé au bureau est utile et que les réunions sont significatives et attirent une forte participation. Cette structure claire offre une combinaison de connexion humaine maximisée lors des journées en personne et d’horaires flexibles pour tous. Le résultat pour nous a été un environnement dans lequel une culture de connexion s’est épanouie et où les gens peuvent choisir de faire leur travail d’une manière qui est saine pour eux et bénéfique pour l’entreprise.

Emma Loizidis, responsable du personnel, Fox Agency : « L’évolution vers des journées de travail obligatoires semble davantage alimentée par la microgestion que par la collaboration. Nous avons constaté au cours de la pandémie que les gens peuvent continuer à effectuer un excellent travail à distance, et nous devons reconnaître que le monde a changé. Il a été démontré que le retrait de la flexibilité a un effet néfaste sur le bien-être des employés et pourrait également réduire le bassin de talents, excluant des groupes tels que les parents qui travaillent, les personnes atteintes de neurodiversité et les jeunes employés issus de groupes socio-économiques défavorisés qui ne peuvent pas se permettre les frais de déplacement ou de centre-ville. louer. »

Giselle Fernandes, responsable du personnel, Assembly Europe : « Nous avons une approche hybride pour nous adapter aux nouvelles façons de travailler. Plutôt que de nous concentrer uniquement sur les politiques, notre priorité est de cultiver une culture collaborative qui encourage la connexion et l’exploration d’idées, et crée des opportunités lorsque nous nous réunissons lors de nos journées d’ancrage. Nous apprécions grandement les commentaires de notre équipe et comprenons l’importance de la flexibilité. C’est pourquoi nous proposons à nos employés de travailler à domicile deux jours par semaine et leur accordons une indemnité de travail à distance de quatre fois une semaine par année civile, ce qui nous permet de répondre aux besoins individuels tout en évoluant dans un paysage professionnel en évolution.